中小企業が抱える若手社員育成の悩み
事業やプロジェクトを任せ事業の成⾧と共に己を磨く
「経営人財育成プロジェクト」成果発表会を実施
トヨタカローラ香川株式会社（本社：香川県高松市代表取締役社⾧：向井良太郎以下、カローラ香川）は、「経営人財育成プロジェクト」成果発表会を2026年3月6日（金）に開催しました。
この成果発表会では、経営人財メンバーがプロジェクトグループごとに、事業の課題、戦略や社内改善案、実行、成果を発表しました。若手社員からの発表によって、店⾧（現場管理職）や室⾧（本部管理職）に刺激を与え、組織全体へ経営理念や経営戦略を広げていくことを目的としています。
この成果発表会では、経営人財メンバーがプロジェクトグループごとに、事業の課題、戦略や社内改善案、実行、成果を発表しました。若手社員からの発表によって、店⾧（現場管理職）や室⾧（本部管理職）に刺激を与え、組織全体へ経営理念や経営戦略を広げていくことを目的としています。
「経営人財育成プロジェクト」とは
カローラ香川では、2023年10月より自ら課題を設定し戦略をたて実行して事業やプロジェクトで成果
を出すことで自らも内省し成⾧できる機会を与え、また社内の次世代リーダーの発掘、そして本部と
店舗（現場）の風通しを良くすることを目的として本プロジェクトを発足しています。またこの経営
人財メンバーは、挙手制による社内公募で選抜されたました。2024年11月には第2期がスタートしま
した。第2期生にはグループ会社であるネッツ高松からのメンバーも参加しました。さらに2025年には第1期・第2期のメンバーが合同となり、個人の取り組みにとどまらずチームで取り組むプロジェクトに発展しています。プロジェクトグルーブは3つ、DVCグループ（ディーラーバリューチェーン、主に新規事業を使った法人向け車販営業）、サービス改善グループ、営業改善グループです。
（カローラ香川では経営人“財”のざいは材ではなく“財”で統一表記しています。）
を出すことで自らも内省し成⾧できる機会を与え、また社内の次世代リーダーの発掘、そして本部と
店舗（現場）の風通しを良くすることを目的として本プロジェクトを発足しています。またこの経営
人財メンバーは、挙手制による社内公募で選抜されたました。2024年11月には第2期がスタートしま
した。第2期生にはグループ会社であるネッツ高松からのメンバーも参加しました。さらに2025年には第1期・第2期のメンバーが合同となり、個人の取り組みにとどまらずチームで取り組むプロジェクトに発展しています。プロジェクトグルーブは3つ、DVCグループ（ディーラーバリューチェーン、主に新規事業を使った法人向け車販営業）、サービス改善グループ、営業改善グループです。
（カローラ香川では経営人“財”のざいは材ではなく“財”で統一表記しています。）
若手の燻りを見逃さない！業界が厳しくても若手社員が能動的に未来に挑戦する組織へ
カローラ香川が「経営人財育成プロジェクト」を始め
たきっかけは、社⾧の向井へある若手社員が新規事業
のアイデアを提案したことでした。その社員は地域の
関係者へのヒアリングなどを自ら行っており、その行
動を通じて社員の挑戦を組織として後押しする仕組み
の必要性に気づきました。そのほかの若手社員でも牽
引思考があったり前向きな社員ほど燻ったままでは辞
めていきます。なんとかしなければという想いと世襲
による経営に疑問を持っており、若手社員のやりがい
や挑戦の場を作るとともに、将来的に経営を担う人材
を育成、発掘したいと「経営人財育成プロジェクト」
がスタートしました。
その背景には自動車業界は構造転換期を迎えているこ
ともあります。国内の自動車販売台数はピーク時から
減少し（※図１）人口減少や高齢化、ライフスタイル
の変化などを背景に、当社では自動車の販売台数だけ
に依存する従来型のビジネスモデルだけでは持続的な
成⾧が難しくなる可能性があると認識していました。※右が図１ 国内販売台数の推移（1990年：約777万台→2024年：約442万台）
たきっかけは、社⾧の向井へある若手社員が新規事業
のアイデアを提案したことでした。その社員は地域の
関係者へのヒアリングなどを自ら行っており、その行
動を通じて社員の挑戦を組織として後押しする仕組み
の必要性に気づきました。そのほかの若手社員でも牽
引思考があったり前向きな社員ほど燻ったままでは辞
めていきます。なんとかしなければという想いと世襲
による経営に疑問を持っており、若手社員のやりがい
や挑戦の場を作るとともに、将来的に経営を担う人材
を育成、発掘したいと「経営人財育成プロジェクト」
がスタートしました。
その背景には自動車業界は構造転換期を迎えているこ
ともあります。国内の自動車販売台数はピーク時から
減少し（※図１）人口減少や高齢化、ライフスタイル
の変化などを背景に、当社では自動車の販売台数だけ
に依存する従来型のビジネスモデルだけでは持続的な
成⾧が難しくなる可能性があると認識していました。※右が図１ 国内販売台数の推移（1990年：約777万台→2024年：約442万台）
「経営人財育成プロジェクト」の主な成果
本プロジェクトの成果は数字にも表れています。経営人財第1期生が主導したリサイクル・リユース事業は2024年度に約126トンの不要品を回収して約1,100万円の収益となりました。また観音寺店の店⾧選抜では、15名の挙手制応募の中からプロジェクトメンバーが店⾧に昇格するなど、人材育成
の成果も現れています。評価されたのは単なる営業成績ではなく、「社会課題と事業を結びつける構想力」でした。さらに、本部と現場の関係性も変化。研修を通じて共通言語が生まれ、経営人財メンバーが自主的に現場へ勉強会を開催するようになりました。ある社員は「数字を追うだけの営業から、会社の未来を考える仕事に変わった」と語ります。また保険提案や残価提案の徹底も進み、属人的だった営業プロセスは標準化されました。「できる人だけが成果を出す組織」から「誰もが一定水準で戦える組織」へと転換しています。また営業の流れを分解して考えると最初のアプローチが苦手な営業マンが多いことが分かり、スーパーバイザー制度も生まれました。お客様へのファーストアプローチだけを専門に行う営業メンバーです。このように定量、定性どちらも多くの成果が生まれています。
の成果も現れています。評価されたのは単なる営業成績ではなく、「社会課題と事業を結びつける構想力」でした。さらに、本部と現場の関係性も変化。研修を通じて共通言語が生まれ、経営人財メンバーが自主的に現場へ勉強会を開催するようになりました。ある社員は「数字を追うだけの営業から、会社の未来を考える仕事に変わった」と語ります。また保険提案や残価提案の徹底も進み、属人的だった営業プロセスは標準化されました。「できる人だけが成果を出す組織」から「誰もが一定水準で戦える組織」へと転換しています。また営業の流れを分解して考えると最初のアプローチが苦手な営業マンが多いことが分かり、スーパーバイザー制度も生まれました。お客様へのファーストアプローチだけを専門に行う営業メンバーです。このように定量、定性どちらも多くの成果が生まれています。
管理は不要！店⾧を「管理者」から「プロデューサー」へ
今回の経営人財育成を通じて、店舗運営のあり方や店⾧の役割についても見直しを進めています。今後は、店⾧の役割を「管理者」から「プロデューサー」へと進化させる方針です。店舗を一つのチームとして捉え、メンバーの強みをどのように組み合わせるかを設計する存在へと位置づけます。営業は少数精鋭化し、その他業務は分業体制へ移行。個々の能力を最大化する組織を目指します。
最終的な目標は、「社⾧を任せられる人財を社内から輩出すること」です。市場が縮小する中で、自動車販売会社から地域価値創造企業へ。人材育成を起点とした経営変革は、ビジネスモデルの再構築そのものだと考えています。
トヨタカローラ香川 株式会社代表取締役 向井良太郎
最終的な目標は、「社⾧を任せられる人財を社内から輩出すること」です。市場が縮小する中で、自動車販売会社から地域価値創造企業へ。人材育成を起点とした経営変革は、ビジネスモデルの再構築そのものだと考えています。
トヨタカローラ香川 株式会社代表取締役 向井良太郎
【取材に関するお問い合わせ】トヨタカローラ香川 広報
TEL:087-881-4414 メール:pr@corolla-kagawa.co.jp
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